Il progetto è sì uno strumento fondamentale, ma costituisce
comunque un’astrazione ipotetica, un tentativo cioè di innescare e governare
processi che avranno luogo nel futuro. Bisogna cioè evitare di considerare
questo strumento come un assioma assoluto e prevaricante le dinamiche della
realtà, rispetto alle quali il progetto deve essere funzionale e non il
contrario. Queste osservazioni devono costituire le chiavi di lettura del ciclo
progettuale, e più in generale di ogni strumento di cooperazione, dal momento
che anche il miglior progetto può rivelarsi un insuccesso qualora non si tenga
conto di ogni fattore e di ogni dinamica significativa che viene toccata
dall’intervento. "Il teatro della verifica dei numerosi decenni di
strategie per lo sviluppo, elaborate dalle principali agenzie delle Nazioni
Unite, un buon numero di progetti e di attori risultano essere solo delle
comparse". Così scriveva, quasi venti anni fa (1986), Bernard Lecomte.
Dopo aver attraversato la storia di molte associazioni di solidarietà e di
tanti programmi non governativi in Africa, Lecomte apriva la sua riflessione
sui limiti del progetto, cercandone anche le alternative tra i modi di operare
e di organizzarsi della comunità non governativa e dei partner di quei paesi
condannati all'emarginazione. Il suo ragionamento fu subito compreso dagli
operatori impegnati in quel settore altrettanto ambiguo che chiamiamo
"sviluppo".
Era un ragionamento molto semplice: esistono tanti modi di
organizzare e persino di pensare un progetto, da quello di una strada non
necessariamente asfaltata, a quelli che si trovano in natura, come nel caso di
un seme che progetta geneticamente una pianta. La capacità di adattarsi al
partenariato e il grado di flessibilità dello "strumento progetto" -
aspetti entrambi da costruire - furono gli elementi di fondo che favorirono una
positiva convergenza tra la cultura della solidarietà, l'intervento sociale e
il progetto. Il percorso di convergenza non è stato facile e soprattutto non è
ancora finito. Lo si può descrivere da almeno due punti di vista: dal punto di
vista degli enti finanziatori, che dopo anni di pura teoria stanno aggiustando
il tiro rivedendo i processi di ideazione dei progetti ed introducendo nuovi
strumenti, come nel caso della Commissione europea che oggi prende in
considerazione per il cofinanziamento tre strumenti progettuali diversi (i
programmi, i progetti e gli accordi quadro); lo si può raccontare attraverso la
storia degli ultimi anni della cooperazione non governativa, impegnata a
sperimentare i coordinamenti per paese, i programmi per area geografica o
tematica, gli accordi di partenariato con le associazioni del Sud. Sono tutti
tentativi per realizzare quel trasferimento dello strumento progetto dal mondo
della tecnica e dei rapporti quantitativi a quello degli uomini, delle donne e
della qualità delle relazioni.
La risposta di quanti cominciano a crederci sta tutta in uno
slogan: "lavorare per progetti". Vuol dire pensare al progetto,
compreso il documento di progetto, come qualcosa agli antipodi del formulario
per la richiesta di finanziamento, ovvero lontanissimo da quei fattori esterni
che ne hanno affermato la necessità; un progetto in grado di fotografare la
natura di un partenariato (accordo tra le associazioni promotrici), di fornire
una lettura comune dell'esistente (descrizione accurata della situazione esistente
e dei bisogni), di prefigurare assieme la situazione da costruire (obiettivi e
risultati attesi), attraverso un percorso metodologico collocato nel tempo
(cronogramma) e articolato in attività definite, le quali hanno naturalmente
bisogno di risorse umane e mezzi materiali per essere realizzate (budget). Sono
questi, d'altra parte, quegli stessi fattori costitutivi del progetto di cui
parla da sempre la tendenza più scolastica della progettualità internazionale
(banca mondiale), collocandoli nelle fasi centrali della vita di un progetto
che come in un cerchio (ciclo di progetto) attraversa le fasi della
programmazione, della identificazione, della istruzione (compresi
contrattazione e finanziamento), dell'esecuzione e infine della valutazione e
monitoraggio, che chiude il cerchio tornando alla programmazione, cioè ai
motivi strategici che spingono un'associazione a impegnarsi nella solidarietà.
Ma anche con un così grande sforzo di adattamento di uno strumento tecnico alle
esigenze del rapporto tra le persone e tra queste e l'ambiente, restano ancora
larghi margini di incomprensione tra un intervento sociale - qual è quello di
una associazione per lo sviluppo - e lo strumento progettuale. L'introduzione
del concetto di programma (insieme di diverse attività progettuali indipendenti
finalizzate al raggiungimento dello stesso obiettivo) non è stata sufficiente
ad eliminare completamente l'incomprensione.
D'altra parte c'è progetto e progetto, se restiamo sul piano
dei soli elementi costitutivi. C'è sicuramente - e per molti è ancora
imperante, visto anche che lo si può descrivere nei particolari - il modello
gerarchico, che consiste nel concentrare i momenti decisionali nella fase di
formulazione, quando il progetto è tutto sulla carta e sembra possa funzionare
come un orologio. Come potrebbe non funzionare se tutti hanno qualcosa da fare
e sono contenti di farlo, avendo l'assicurazione che devono fare proprio quanto
è indicato nel documento di progetto dagli esperti di progettazione? Eppure
funziona a volte (non sempre) per la costruzione di strade, ma in ambito
sociale ha una spiccata tendenza a quella che è stata definita "la morte
civile": produce progettifici pronti a mettere sul campo progetti in
fotocopia, che forse garantiscono discreti standard qualitativi solo nel corso
della loro gestione, per lasciare il campo al nulla dopo due minuti dalla loro
fine. Il modello gerarchico è altamente appetibile per le grandi burocrazie,
che spesso lo ricercano anche nelle associazioni che decidono di finanziare:
limita i rischi, risolve a monte i conflitti, si presta ad essere riprodotto
facilmente, crea un'apparente clima di professionalità che sul piano dei
processi di verifica ex ante rende bene. Inchioda al muro le ambizioni di
sperimentazione, taglia tutte le potenzialità di relazionamento non garantite
in partenza, non consente "sviluppi" che non siano previsti, né
arretramenti che si rendano necessari per rafforzare i partner più deboli o
moderare le frequenti ambizioni delle attività progettuali in fase di
istruzione. Ma c'è anche il modello a rete, che dedica molta attenzione a
monitorare un percorso, a renderlo verificabile periodicamente, ad aggiustare
il tiro a seconda dei risultati raggiunti o mancati. E' un modello che, pur
considerando quei fattori costitutivi di un progetto che abbiamo visto, tende
piuttosto ad evidenziare le strategie e le tattiche, cioè a lavorare
soprattutto sui fattori regolativi di un progetto. E' interessante notare, a
questo proposito, quali siano i fattori che determinano l'esito di un progetto
nell'esperienza più comune delle associazioni di solidarietà internazionale.
Solo due fattori importanti su cinque possono essere rintracciati parzialmente
nel "progetto di carta": il realismo dei problemi e degli obiettivi assieme
a una pianificazione adeguata. Altri tre fattori sfuggono ai documenti di
progetto e, naturalmente, ai formulari per la richiesta di finanziamento: la
giusta dose di motivazione e di competenza da parte degli attori e del
personale addetto al progetto; una sufficiente capacità organizzativa; il
rispetto degli impegni da parte degli enti e delle persone coinvolte nel
progetto, che in altre parole vuol dire la capacità di aggregare risorse e
attenzioni.
Per ponderare nella giusta misura tutti i fattori in gioco nell'impegnativo
ciclo di vita di un progetto, sono stati messi a punto diversi approcci
metodologici e tecnici al percorso progettuale. Purtroppo questo esercizio è
stato condotto soprattutto in ambienti accademici più vicini alle grandi
burocrazie che non ai lavori sul campo. Il risultato più ambizioso è quello
denominato schema logico, che si è affermato ovunque nella dizione anglofona,
logical framework. Consiste nel mettere in relazione gli elementi costitutivi
del progetto (mezzi con i quali realizzare attività per il raggiungimento di
risultati che si inseriscono nell'obiettivo di modificare permanentemente uno
stato di necessità), collegandoli però alle ipotesi (descrizione delle
condizioni indispensabili alla riuscita delle attività) e alla verifica
periodica dei risultati raggiunti.
Il ciclo del progetto
Lo sviluppo è un’attività che va pianificata secondo criteri
ben precisi e con una struttura logica che permetta effettivamente di
raggiungere gli obiettivi dello sviluppo, così come definiti sopra. Pur non
volendo affermare che esista un solo modo per progettare lo sviluppo, senza
dubbio il metodo più conosciuto ed efficace è quello del ciclo del progetto
(introdotto dalla Commissione Europea per l’identificazione, la formulazione,
l’implementazione e la valutazione di progetti di sviluppo). Questo approccio
considera la vita del progetto dall’inizio alla fine come un insieme di azioni
ben definite ma al tempo stesso fortemente correlate tra di loro in una
sequenza circolare. Tra le varie fasi non esiste quindi solo casualità, ma
anche interazione ed interdipendenza. Il ciclo del progetto può essere
schematizzato come segue:
Identificazione
La fase di identificazione è molto importante: in questo
momento vengono individuati sia la controparte locale che il tipo di progetto
da realizzare. Queste due scelte dipendono dalla specifica missione
istituzionale di ogni ONG e, in particolar modo, dal settore di
specializzazione, così come dalla scelta di operare in specifiche aree
geografiche. Sempre nella fase di identificazione si procederà ad uno studio
per valutare se effettivamente il progetto, così come identificato, sia
realizzabile.
Identificazione della controparte locale
Come già accennato nella parte introduttiva, la cooperazione
allo sviluppo prevede che siano due i soggetti coinvolti in questo processo uno
dei quali deve essere una controparte locale, ossia un soggetto appartenente
alla Paese destinatario dell’intervento. L’individuazione della controparte
locale è una scelta di fondamentale importanza prima di tutto perché la
controparte avrà un ruolo importante nella fase di implementazione del
progetto, ma anche perché sarà il soggetto incaricato di garantirne la
continuità una volta concluso. Nella scelta della controparte locale si tengono
in considerazione alcuni elementi come il grado di rappresentanza, il rapporto
che la controparte ha con i beneficiari previsti dal progetto; un altro
elemento importante da ricercare è la condivisione dello stesso concetto di
cooperazione e sviluppo, elemento che garantisce un’effettiva ed efficace
collaborazione.
Identificazione del progetto
Una volta individuata la controparte locale si procede con
questa all’identificazione del progetto. In primo luogo vengono considerati i
limiti allo sviluppo, ossia tutte quelle situazioni contingenti che impediscono
il normale evolversi di un processo di sviluppo. Una volta individuati i
problemi, questi vengono considerati in relazione alle potenzialità e agli
ostacoli che presenta il contesto. Fatta questa valutazione, si deciderà infine
in quali ambiti e settori intervenire dati i vincoli imposti dalla situazione
locale e si elaboreranno le possibili strategie per risolvere i problemi
riscontrati. In genere nella fase di identificazione del progetto si procede
all’elaborazione del logical framework, ossia della struttura logica del
progetto: una sorta di matrice che visualizza tutti gli elementi essenziali del
progetto, mettendone in evidenza le relazioni causali. In particolare si
procede ad una prima individuazione delle finalità e degli obiettivi del
progetto, dei beneficiari, delle infrastrutture, delle tecnologie, nonché delle
risorse economiche necessarie per la realizzazione delle attività. Insieme a
questi elementi si individuano anche i così detti indicatori, che permetteranno
di monitorare le attività e valutare il gradi di raggiungimento dei risultati
attesi e degli obiettivi. Gli indicatori devono essere stabiliti e definiti
prima dell’avvio del progetto affinché possano essere più oggettivi possibile e
quindi più efficaci nell’identificazione dei possibili problemi insorti in fase
di realizzazione del progetto.
Fattibilità del progetto
L’esame di fattibilità è finalizzato a verificare che il
progetto, così come identificato, sia realizzabile. In particolare si
analizzano le condizioni esterne, ossia tutte quelle condizioni che, pur
essendo estranee al progetto, possono in qualche modo impedirne il corretto
svolgimento o renderne difficile la realizzazione o il raggiungimento degli
obiettivi individuati. Il progetto verrà considerato tecnicamente non fattibile
ogni qual volta si riscontri che quelle condizioni essenziali per il corretto
svolgimento del progetto hanno scarse possibilità di verificarsi. In questi
casi, ci sono due alternative possibili: o abbandonare l’intervento o trovare
soluzioni affinché la condizione essenziale possa realizzarsi. In sede di
fattibilità si valuterà anche la futura sostenibilità del progetto, ossia la
possibilità che le iniziative intraprese possano continuare a produrre gli effetti
anche una volta terminato il flusso dei finanziamenti. Un aspetto importante
della sostenibilità è quello ambientale, che considera se il progetto, così
come pensato, abbia o meno degli impatti negativi sull’ambiente.
Valutazione ex ante
La valutazione realizzata in questo momento del ciclo del
progetto ha come finalità quella di valutare preliminarmente, e con forte
sforzo di astrazione, il progetto così come identificato. In questo modo è
possibile già in fase di identificazione correggere quegli aspetti che con
grande probabilità potrebbero compromettere la realizzazione del progetto
stesso.
Formulazione
La fase successiva all’identificazione è quella della
formulazione del progetto, ossia l’elaborazione e la stesura del testo
definitivo, in cui si sviluppano nel dettaglio tutti gli elementi del progetto.
Il documento finale sarà il testo ufficiale del progetto, ossia quello che
verrà presentato al possibile finanziatore. In genere il testo definitivo del
progetto è composto da una breve sintesi dell’intervento e dalla descrizione
dettagliata del progetto. Occorre però sottolineare che ogni Ente finanziatore
richiede specifiche modalità, informazioni, documentazioni per la composizione
del dossier, elementi indispensabili affinché il progetto venga preso in esame.
Quindi il testo finale del progetto dovrà sempre essere elaborato tenendo in
considerazione le procedure richieste dall’ente finanziatore.
Finanziamento
Una volta pronto, il testo del progetto viene presentato
all’ente finanziatore prescelto per la richiesta del contributo per la
realizzazione. Il progetto viene quindi analizzato e, infine, l’ente
finanziatore si pronuncerà sull’approvazione o sul rigetto della proposta di
finanziamento. La durata di questa fase è variabile e dipende dalle procedure
di selezione adottate dai diversi finanziatori, che in alcuni casi posso
chiedere all’ONG proponente di apportare modifiche al testo presentato. Se la
fase di selezione va a buon fine, Ente Finanziatore e ONG firmano un contratto
che vincolerà le parti per tutta la durata del progetto.
Implementazione
Realizzazione
La fase di realizzazione è quella in cui, una volta ottenuto
il finanziamento, il progetto viene effettivamente implementato. In questa fase
vengono mobilitate tutte le risorse necessarie per la realizzazione delle
attività. Viene inoltre selezionato il team del progetto (espatriato e locale)
e vengono programmate le attività previste.
Gestione del progetto
Nella fase di realizzazione la
gestione del progetto occupa un posto molto importante, perché in qualche mondo
è la condizione necessaria per l’implementazione del progetto stesso. In genere
rientrano nell’attività di gestione l’apertura di un conto corrente bancario
intestato al progetto dove il finanziatore provvede a versare i fondi per la
realizzazione dell’intervento. E’ necessario anche organizzare un servizio di
gestione contabile amministrativa in loco, che provvederà a mantenere contati
con l’amministrazione centrale dell’ONG, che periodicamente si occuperà di
redigere il rapporto descrittivo delle attività e del rendiconto
economico-amministrativo, che verranno inviati all’Ente finanziatore come
informazioni sul progetto.
Monitoraggio
Il monitoraggio è un’attività molto importante
nel contesto del ciclo del progetto: infatti solo una costante opera di
controllo sull’andamento delle attività realizzate, realizzata attraverso la
misurazione, la raccolta e la registrazione di informazioni, permette di
individuare eventuali distorsioni del progetto e, quindi, possibili soluzioni per
non comprometterne la realizzazione.
Valutazione on going
La valutazione on going è quella che
viene realizzata nel corso dell’implementazione del progetto, in genere nel
medio periodo. In questo caso la funzione dell’attività di valutazione, che si
avvicina per alcuni aspetti all’attività di monitoraggio, è di realizzare una
valutazione intermedia del progetto per individuare le eventuali distorsioni o
le problematiche che si sono venute a creare. Questa specifica valutazione si
realizza in un momento in cui il progetto non è ancora terminato e sono quindi
ipotizzabili delle misure correttive. Ciò che differenzia la valutazione on
going dal montoraggio è l’oggetto di indagine: nel primo caso si valutano i
risultati delle attività, mentre in fase di monitoraggio si considerano solo le
attività.
Valutazione
Così come il monitoraggio anche la valutazione può essere
definita un processo di misurazione, di raccolta e di registrazione di
informazioni relative all’andamento del progetto. Tuttavia il fine della
valutazione realizzata in seguito alla fine del progetto, è di verificare che
si siano raggiunti gli obiettivi programmati. La valutazione rientra e fa parte
integrante del ciclo del progetto, ma occorre sottolineare che sono più di uno
i momenti nel project cycle in cui è possibile e opportuno implementare
un’attività valutativa. Nella fase di identificazione viene realizzata la
cosiddetta valutazione ex ante mentre nel corso dell’implementazione del
progetto si realizza la valutazione on going. Esistono infatti diversi tipi di
valutazione, che si collocano temporalmente in un preciso momento del ciclo del
progetto e, di conseguenza, hanno funzioni peculiari e ben definite.
Valutazione finale La valutazione finale si colloca, dal
punto di vista temporale, nel momento in cui il progetto è appena terminato o
terminato da poco tempo. In questo caso l’oggetto della valutazione è
l’obiettivo specifico del progetto e, in particolare, il grado di
raggiungimento dei risultati attesi, alla luce delle modalità con cui sono
state portate a termine le attività previste.
Valutazione ex post
La valutazione ex post viene realizzata
dopo un certo lasso di tempo dalla fine del progetto, un anno o un tempo più
prolungato a seconda della complessità del progetto. Si parla in questo caso di
valutazione d’impatto, ed è questa la tipologia di valutazione che permette di
esprimere un giudizio circa il grado di raggiungimento dell’obiettivo generale.
